[리더] [도전 네트워크] 🧢 급변하는 시대에 휩쓸리지 않고 단단하게 살아가려면..!

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🧢 급변하는 시대에 휩쓸리지 않고 단단하게 살아가려면..!

(뉴스레터 원문)

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💭 급변하는 시대에 휩쓸리지 않고 단단하게 살아가려면..!

1. 앞으로 기업은 점점 자아를 각성하고 계속해서 업데이트 되어가는 ‘개인’을 회사를 위한 도구로 쓸 수 없을 겁니다.

 

2. 그리고 개인들은 점점 더 자발적으로 공동체의 선의를 위해 살아가는, 쌍방향의 깊은 팬덤 사회를 구축하기 위해 움직일 겁니다. 모두가 창작자가 되고, 서로가 서로의 팬이 되는 사회가 도래하는 것이죠.

 

3. 이런 상황이 펼쳐지면, 리더의 기준도 변하게 됩니다. 힘의 우열이 아니라, 공동체를 위해 혹은 서로가 지향하는 가치를 위해 얼마나 ‘많은 리스크를 감수할 수 있느냐?’가 리더를 판단하는 기준이 되는 것이죠.

 

4. 즉, 공동체와 사회를 위해 가장 많은 리스크를 테이킹하는 사람이 제일 앞에 서게 되고, 그 사람이 센터를 차지하게 될 겁니다. 그리고 그를 중심으로 그와 비슷한 가치를 추구하는 사람들이 네트워크를 형성하게 될 것이고요.

 

5. 그런 의미에서, 앞으로 리더란 가치의 최전선에 서 있는 사람을 의미하게 될 겁니다. 이익의 최전선에 있는 사람이 아니라. 그렇기에 조직의 최상단에 있다는 이유로 프리라이딩을 하는 리더들은 점점 더 배척의 대상이 될 겁니다.

 

6. 또한, 모든 것이 빨라지는 세상에선 역설적으로 ‘속도’보다는 ‘깊이’가 더 중요해집니다. '빠른 속도를 어떻게 따라가느냐'가 아니라, 그 어떤 속도에 흔들리지 않는 ‘깊이’를 가지는 것이 중요해진다는 말입니다.

 

7. 따라서 앞으로 무언가를 할 땐, ‘더 빠르게’가 아니라 ‘어떻게 하면 더 깊이 파고들 수 있느냐’가 훨씬 더 중요해질 겁니다. 더 높은 꿈을 가지고, 더 높은 시선으로 세상을 바라봐야 하는 것이죠. 그게 바로 자신이 지향하는 ‘가치'이고, 자신이 추구하는 가치를 표현하고 그 최전선에 서는 것이야말로, 속도의 시대를 주체적으로 살아가는 방법이 될 겁니다.

 

8. 그리고 이러한 변화는 사람들이 연결되는 방식에도 영향을 미칠 겁니다. 속도의 시대라고 해서 더 빨리, 더 많은 사람들과 연결되는 것이 중요한 것이 아니라, 속도에 흔들리지 않은 깊이 있는 팬덤을 구축하는 것이 훨씬 더 중요해진다는 의미인데요.

 

9. 즉, 파도가 불면 사라지는 모래성을 얼마나 빨리 쌓느냐는 그다지 중요한 문제가 아닙니다. 그보다는 그 어떤 시련에 버틸 수 있는 단단한 철옹성을 어떻게 쌓을 수 있느냐가 훨씬 더 중요하고 현실적이며 지속적인 문제가 되겠지요.

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'속도'보다 '깊이'가 더 중요해진다는 말은 결국 본질적인 실력이 중요하다는 말로 들린다. 좀 더 구체적으로는 빠른 변화의 속도에 흔들리지 않는 깊이 있는 팬덤을 구축할 수 있는 실력. 그게 결국 프로와 아마추어의 차이가 아닐까 싶다.

 

그런 의미로 봤을 때 난 아직 아마추어 프로듀서인 것 같다. 급변하는 트렌드에 맞춰 남들이 듣고 싶어하는 음악을 하는 것보단 내가 하고 싶은 깊이 있는 음악을 하는게 더 중요한 것 같다. 

 

 

 

 

💭 훌륭한 리더는 어떻게 관찰하는가

1. 내가 보기에 관찰에는 두 가지 형태가 있다.

 

2. 하나는 (모두가 알듯이) '(어떤 대상을) 꼼꼼하게 들여다보는 것'이고, 다른 하나는 '큰 그림을 보는 것'이다.

 

3. 나는 애버딘 감독 시절, '아치 녹스'가 우리 팀의 코치로 합류하기 전까지만 하더라도 두 가지 관찰법에 무슨 차이가 있는지를 이해하지 못했다.

 

4. 아치 녹스는 애버딘에 합류한 지 얼마 지나지 않아 (나에게) 면담을 요청했고, 그는 왜 자신을 채용했는지를 따졌다.

 

5. 당황스러운 질문이었다. 그는 내가 모든 것을 틀어쥐고 있어서 자신은 아무 할 일이 없다고 생각하고 있었다. 아치 녹스의 주장은 집요했고, 애버딘에서 총무를 담당하고 있었던 테디 스콧까지 그의 입장을 지지했다.

 

6. 아치 녹스는 내가 직접 훈련을 진행해서는 안 되며, 한 걸음 물러서서 관찰하고 지휘하는 역할을 맡아야 한다고 했다. 나는 그러면 훈련 시간에 대한 통제권을 완전히 잃어버리게 될 것 같아서, 고려해 보겠다고 얼버무리며 지나가려고 했다.

 

7. 하지만 아치 녹스는 완강했고, 결국 나는 백기를 들고 말았다. (그런데) 시간이 좀 걸리긴 했지만, 나는 치열한 상황에서 한발 물러나 있어야 더 많은 것을 볼 수 있다는 사실을 깨닫게 되었다.

 

8. 그리고 그 결정은 감독 생활과 팀을 위해 내린 (내 인생) 최고의 결정이었다.

 

9. 싸움에서 한 발짝 떨어져 있으면, (나에게 통제권이 없기 때문에) 상황은 놀라운 방향으로 흘러간다. 그런데 여기서 (정말로) 중요한 것은 그렇게 내버려 두어야 한다는 것이다.

 

10. 호루라기를 입에 물고 훈련에 직접 참여하면, (결국은) 공을 따라다니게 된다. 반면, 운동장에 물러나 바깥에서 들여다보면 더 넓게 바라볼 수 있고 전체 훈련 과정을 이해할 수 있어서, 선수들의 기분과 에너지, (심지어는) 습관까지 파악할 수 있게 된다.

 

11. 그 경험은 내 경력을 통틀어 가장 소중한 교훈이었고, 이를 30여 년 전에 깨달을 수 있어서 다행이었다. 녹스의 충고가 나(=알렉스 퍼거슨)을 만든 것이다.

 

12. 흔히 (사람들은) 보이는 대로 믿어야 한다고 말하지만, 이는 사실 쉬운 일이 아니다. 놀랍게도 우리가 보는 것은, 아니 좀 더 정확하게 말하면 우리가 보고 있다고 생각하는 것은 수많은 편견과 선입견의 영향을 받는다.

 

13. (그렇기에 의식적으로 멀리 떨어져서 관찰하는 것은 더 많은 것을 발견하게 해준다)

 

- 알렉스 퍼거슨, <리딩> 중

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살면서 리더의 역할을 맡은 적이 거의 없어서 사실 크게 공감이 갈 수는 없는 글이다. 하지만 나중에 리더의 역할이나 리더에게 조언을 해주는 역할을 맡았을 때 알아두면 좋을 것 같은 글이다.  

 

리더는 가까이에서 관찰하는 것뿐만 아니라 큰 그림을 봐야 한다는 걸 기억하자. 

 

 

 

 

💭 픽사의 성공 확률이 유난히 높은 건 '도전 네트워크'를 구축할 줄 알기 때문입니다

1. 2000년에 픽사는 한창 잘 나갔다. 픽사의 여러 팀은 자신들의 첫 번째 블록버스터였던 ‘토이 스토리'에 이어, 2개의 작품을 대대적으로 흥행시켰다.

 

2. 그러나 픽사의 창업자들은 이런 영광에 안주하려 하지 않았다. 그래서 이들은 판을 다시 흔들 목적으로 감독 ‘브래드 버드'를 새로 영입했다.

 

3. 당시 브래드 버드는 막 데뷔 작품을 발표했는데, 작품에 대해선 좋은 평가를 받았지만 흥행은 저조했다. 그래서 브래드 버드는 한층 크고 대담한 시도를 하고 싶어서 몸이 근질거리던 참이었다.

 

4. 그런데 브래드 버드가 자신의 계획을 픽사의 담당자들 앞에서 발표했을 때 픽사의 기술 담당 책임자는 그의 발상이 실현 불가능하다고 말했다. 브래드 버드가 생각한 것을 애니메이션으로 구현하려면 10년이라는 시간과 5억 달러라는 돈이 필요하다는 것이 그 이유였다.

 

5. 그러나 브래드 버드는 포기하지 않았다. 그렇게 그는 픽사 내부에서 자신의 프로젝트를 지원해 줄 부적응자들을 찾아 나섰다. 여기서 부적응자들이란, 현실에 만족하지 않고 호전적이며 불만이 많은 사람들이었다.

 

6. 브래드 버드는 이런 사람들을 한자리에 불러 모았다. 그러고는 그 누구도 자신들의 프로젝트가 성사될 것이라고 믿지 않을 것이라고 경고부터 했다. 하지만 그로부터 4년 뒤에 그의 팀은 픽사 역사상 가장 복잡한 영화를 개봉하는 데 성공했을 뿐 아니라, 1분당 제작비도 한껏 낮추는 데 성공했다. 그렇게 해서 탄생한 애니메이션이 바로 ‘인크레더블'이었다.

 

7. 인크레더블은 전 세계에서 6억 3100만 달러가 넘는 수익을 기록했으며, 오스카 장편 애니메이션상을 받았다.

 

8. (인크레더블의 성공에서 가장 중요한 것을 파악하려면) 브래드 버드가 하지 않았던 일이 무엇인지를 알아야 한다. (프로젝트의 진행이 현실적으로 어렵다는 이야기를 듣자) 그는 자신에게 친화적이지 않은 사람들로 팀을 구성했다.

 

9. 보통의 사람들은 자신에게 친화적인, 그러니까 ‘나’를 지지하는 사람들로 관계망을 형성한다. 이런 사람들은 ‘나'에게 격려와 응원을 아끼지 않는다.

 

10. 그러나 ‘다시 생각하기’를 위해선 전혀 다른 종류의 관계망에 의존해야 한다. 바로, ‘도전 네트워크(challenge network)’다.

 

11. 도전 네트워트는, ‘내’가 바라보지 못하는 맹점을 지적하고 ‘나’의 약점을 극복할 수 있도록 도움을 줄 수 있다고 믿는 사람들로 구성된다.

 

12. 이들의 역할은 ‘내'가 가진 전문성에 대해 한층 겸손한 태도를 갖게 만들고, 나의 지식을 의심하게 하며, 새로운 가능성에 대해 호기심을 가지도록 (‘나’를) 밀어붙임으로써 ‘다시 생각하기’의 사이클을 활성화하는 것이다.

 

13. 브래드 버드가 픽사에 합류하기 전부터, 픽사는 재능 있는 사람들이 자신의 영역을 확대해나가도록 장려하는 회사라고 정평이 나 있었다. 픽사의 예전 영화에서는 장난감, 벌레, 괴물 등이 등장인물로 나왔는데, 이런 캐릭터들은 애니메이션으로 제작하기 상대적으로 단순하고 쉬웠다.

 

14. 그런데 사람의 외양을 한 슈퍼 히어로들로 애니메이션 영화를 만드는 일은 당시의 컴퓨터 애니메이션 역량으로는 힘들었기 때문에 픽사의 기술 담당팀은 브레드 버드의 <인크레더블> 프로젝트에 선뜻 달려들지 못하고 망설였다.

 

15. 바로 이때 브래드 버드는 ‘도전 네트워크’를 구성했고, 다시 생각하기 위한 해적단을 만들었다.

 

16. 그렇게 브래드 버드는 해적단을 결집한 다음, (다양한 의견 충돌을 껴안으면서) 돌파구를 찾아냈다.

 

- 애덤 그랜트, <싱크 어게인> 중

 

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 이번 뉴스레터에서 가장 충격적인 글이다. 프로젝트의 진행이 현실적으로 어려운데 자신과 친하지 않은 사람들로 팀을 구성한다고? 보통의 사람이라면 정반대로 자신과 친한 사람들과 팀을 구성해서 서로를 격려하며 어떻게든 프로젝트를 진행하려 했을 것 같다.

 

그러나 브래드 버드는 친화적이지 않은 사람들로 팀을 구성하는 것의 장점을 알았던 것 같다. '나'를 객관적으로 봐 줄 사람들이 주변에 생긴다는 것.

 

나중에 조별과제를 하며 스스로를 객관적으로 봐줄 관점이 필요할 때 도전 네트워크를 활용해봐야겠다. 

 

 

 

 

"기회란 저절로 생겨나지 않습니다. 당신이 만들어야 하는 것이죠"

- 크리스 그로서